Človeška digitalizacija

HR doživlja veliko transformacijsko spremembo. Njegova vloga  se spreminja iz podporne službe, odgovorne predvsem za kadrovsko administracijo in usposabljanja, v strateško, ki z upravljanjem človeških virov neposredno vpliva na donosnost podjetja. Kako se ta preobrazba izvaja in katere nove naloge prevzema kadrovska služba?

Če pogledamo HR pozicijo od njenega začetka v prvih večjih organizacijah in koorporacijskih sistemih vidimo, da je to funkcija, ki se nenehno spreminja.

Spodbudno je, da se je v zadnjih 50-ih letih njenega formalnega obstoja, pomen HR-a razvil iz njenih primarnih funkcij, povezanih le z administrativnimi dejavnostmi, v sodobno razumevanje človeških virov kot bistvene in strateške funkcije v vsakem sistemu, pa naj gre za mikro, malo, srednje ali veliko podjetje.

Naloga kadrovske funkcije je biti kompas in referenčna točka za vodstvo podjetja, ko gre za njegove najpomembnejše vire in potenciale – njihove zaposlene.

HR danes pomeni razumevanje in zmožnost svoje funkcije, da animira vodstvo podjetja in zaposlene v smeri istega cilja in s tem v obojestransko korist. To pomeni dvig avtoritete in pomena kadrovske funkcije tako v očeh delodajalca kot tudi zaposlenih. Takšen pogled odpira vrata resničnemu razumevanju kadrovske službe kot partnerske funkcije, ki vključuje objektivnost, strokovnost, razumevanje poslovanja, empatijo do ljudi, pa tudi razumevanje trenutnih trendov tako na lokalnem trgu, širši regiji, kot na globalnem trgu.

Ko govorimo o vodstvenem kadru, se vedno poudarja karizma, energija po kateri so vodstveni kadri prepoznavni. Kakšne pa so izkušnje »online« vodenja in ali je to izvedljiv koncept?

Vodenje je danes zelo širok pojem in definicija je pogostokrat podvržena interpretaciji vsake organizacije glede na notranjo kulturo ali potrebe. Koronske razmere so privedle do dela od doma in zmanjšanja prisotnosti  hierarhije znotraj fizičnega prostora, kar je implicitno privedlo do organizacijskih težav in načinov dela v podjetjih, kjer vodenje razumemo bolj v smeri avtoritete in nadzora zaposlenih.

V primerih, ko vodenje razumemo kot »role model«, vzorec, kateremu mora slediti ta oseba ali sistem vrednot, ki vsebujejo integriteto, timsko delo, preglednost in zaupanje, takrat lahko vodja, tudi preko spleta zlahka učinkovito opravlja svojo funkcijo.

Karizma vodje in vrednote, ki jih predstavlja, niso omejene s tako imenovano »novo normalnostjo« pri kateri večji del posla poteka v »online« načinu dela. Po mojem mnenju vodenje pomeni kakovost odnosa, ki temelji na prej omenjenem naboru vrednot, v skladu s katerimi vodja razvija odnos s svojo organizacijo in neposrednimi zaposlenimi in tako novonastale razmere ne zmanjšujejo njegovega vodstvenega potenciala.

Kakšno je optimalno ravnovesje med digitalizacijo in osebnim pristopom?

Če osebno usmerjen pristop razumemo kot pristop, ki zaposlenega postavlja v središče organizacije, kot tisto, kar je za zaposlenega dobro in optimalno, potem bi bilo potrebno uporabiti digitalizacijo, da bi ljudje lažje delovali v nekem sistemu in jo prenehati dojemati kot nekaj kar je v nasprotju z osebnim pristopom.

Da bi dosegli to ravnovesje, mora HR sodelovati z vseh strukturami v podjetju. Večji in bolj zapleten je sistem, zahtevnejše je uvesti nov sistem digitalizacije, tako, da je optimalen in koristen za vse.

Ali je digitalizacija spremenila kriterije po katerih ocenjujemo TOP talente?

Verjamem, da je digitalizacija do neke mere vplivala na to, da smo se pri ocenah najboljših kandidatov manj zanašali na neposreden stik, srečanje in občutke ter s tem zmanjšali »osebno pristranskost« pri ocenjevanju. Zato se vse bolj osredotočamo na neosebna merila, strokovne ocenjevalne centre in druga ocenjevalna orodja ter strokovne ponudnike. Dodal bi, da je naša regija v primerjavi z nekaterimi drugimi trgi ali regijami sveta še vedno tradicionalna, zato verjamem, da bo takšna digitalna, manj osebna interakcija pri nas vsaj še za nekaj časa omejena. Oba pristopa imata svoje prednosti in slabosti ter sta odvisna od posebnosti panoge kot tudi iskane pozicije.

Kako vidite prihodnost procesa zaposlovanja?

Glavni spremembi v procesu zaposlovanja bosta hitrost in specifičnost zaposlitvenega procesa v komunikaciji s potencialnimi kandidati, da bomo lahko sledili kompleksnosti trga, na katerem bo težko najti ravnovesje med ponudbo in povpraševanjem na trgu dela. Številne študije govorijo o prihodnji vrzeli med kakovostno in specifično razpoložljivo delovno silo in tržnimi potrebami. Zato se pričakuje, da se bo postopek zaposlovanja in izbora kandidatov spremenil v aktivacijo/prepoznavanje potencialnih kandidatov, da se zagotovi in izobrazi potrebne kadre. Čeprav naš lokalni trg v celoti še ni v tej fazi, deloma pa je tak razvoj zelo opazen v nekaterih panogah pri nas, kjer praktično delodajalci tekmujejo za ustrezne kadre.

Kot edina pomembna kompetenca za prihodnost je omenjena »nauči se naučiti«, katerih 5 veščin bi še navedli kot bistvenih v 21.stoletju?

Ker se svet hitro spreminja in s tem tudi poslovno okolje, to zahteva dodatna razumevanja, takorekoč, nova znanja.

Kljub vsem trenutnim in prihodnjim potrebam v okviru dela, menim, da bodo osnovne veščine povezane s socialno inteligenco pri delu z ljudmi, razumevanju kulturne raznolikosti, ki bo vse bolj prisotna in nato dobra in artikulirana komunikacija – vse to so potrebne veščine za vse poklicne vloge, v vsaki organizaciji. Višja kot je funkcija v hierarhiji, bolj zapleteno bo poznavanje teh veščin.

Razlika med direktorji (CEO) in ostalimi zaposlenimi se povečuje. Kaj se dogaja z nivojem plač? Kateri zaslužki stagnirajo in kateri naraščajo? Kako pomembna je vloga direktorja za  uspeh podjetja?

Obstajajo številne študije, ki kažejo, kako se je razlika med plačami – med najbolj in najmanj plačanimi položaji drastično povečala na račun nižjih položajev, medtem, ko gredo plače direktorjev tako rekoč visoko v nebo. To še posebej velja za ZDA, kjer je ta razpon od 22:1 pred 50 leti dosegel trenutno neverjetnih 222:1 v korist položaja direktorjev. Evropski model je precej drugačen in ima veliko bolj socialen značaj, zato je ta razpon med 10:1 in 20:1. To so torej povprečne največje razlike med najvišjo in najnižjo plačo v  isti organizaciji.

Ko gre za Srbijo in regijo smo v evropskem povprečju med 10-15:1 v korist CEO položajem.

Kar zadeva Srbijo, v realnem sektorju v zadnjih nekaj letih rast dohodka ni bila toliko povezana s položajem direktorjev, temveč bolj s trgom za nižjimi in srednjimi vodstvenimi položaji, strokovnimi funkcijami medtem, ko so bile na pobudo socialnega sveta, izboljšuje položaj nižjih pozicij. To je dobro in osebno menim, da je potrebno ta segment zaposlenih še izboljšati.

Vloga in razumevanje položaja direktorja se razlikujejo od podjetja do podjetja in bi moralo sovpadati z  notranjim razumevanjem potreb podjetja in s tem, kakšen človeški profil je primeren za takšno delo. Tako vidimo raznolikost na trgu, ko gre za obseg delovanja in zmožnosti vodje podjetja.